富力房地产信息化纪实

第一部分 企业概述

广州富力地产股份有限公司（香港联合交易所上市编号：2777）成立于1994年，注册资金8.06亿人民币, 集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质,是中国综合实力最强的房地产企业之一。公司于2005年7月14日在香港联交所主板上市，为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业, 并荣获市值最高公司之一。自1994年成立以来，富力人倾尽心思与心血，从细节出绩效，终于赢得了客户的认同与赞赏。实力造就金牌品质，荣誉闪耀品牌辉煌, 公司在二零零五年至二零零七年连续三年蝉联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。2007年9月10日，荣获国家税务局计划统计司权威发布的中国纳税百强排行榜房地产行业第一名。

从广州大本营至北京、天津、西安、重庆，富力地产已成功布局五大核心城市，目前拥有约70个物业项目,土地储备约3300万平方米，在建面积约400万平方米。公司拥有一个多元化的优质物业组合。富力的业务现已扩展至北京、上海、天津、西安、重庆、成都、太原、海南、江苏、沈阳、惠州、佛山等十多个省市，基本上已实现全国性的布局策略。

第二部分 问题分析

管理面临问题

1、 如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？

2、 如何确保项目计划的合理性、严谨性？

3、 如何高效的对项目成本做出合理预测与控制？

4、 如何科学的评估分公司及项目的执行结果？

5、 如何加强集团风险管理和内部控制？

6、 如何实现业务标准化、规模化？

7、 如何加强知识管理与沉淀？

8、 如何快速复制、培养复合型人才，快速移栽集团成功经验，保证集团快速扩展的可持续性？

业务面临问题

1、项目管理问题分析

合同管理现状描述：合同管理较完善和统一，但涉及较多的特殊业务，如：开口工程合同，特殊费用转合同。工程合同线上产值确认，影响动态成本及时性。合同的付款管理业务线上资金计划控制，未对接财务系统

目标成本管理现状描述：目标成本的编制和控制全面和规范。动态成本的展示不全面，缺少现场管理的设计变更和现场签证数据。成控体系涉及架构调整，后续权限和审批流有较大调整。有成本库管理规划，较强的成本库管理需求。有成本拆分方案需求，但需求待业务梳理

合约规划管理现状描述：暂无合约规划管理规范、模板、体系，处于探讨阶段，有合约规划需求和规划

资金计划管理现状描述：资金计划采用线下管控，业务部门反馈资金计划统计时偏差较大，线下资金计划控制付款申请，后续希望线上统计资金需求

2、项目进度问题分析

进度管理现状描述：线上进度管理较粗放（三级管控，21节点管控），业务上希望进度管理弱管控，灵活管控，报表支持度提升

3、招标管理问题分析

招标管理现状描述：招标管理业务规范和明确，承建商管理系统实现方式较薄弱，招标管理已开发和使用外网平台

采购管理现状描述：集采业务涉及除地产外其他材料的集采，业务管理较复杂和非常灵活。后续集采业务在集采系统完成，成本系统和集采系统设计接口完成成本的记录

4、营销管理问题分析

各机构房地产营销的日常业务处理和业务管控问题

系统报表未高效使用问题

系统运行效率有待提高问题

系统深入应用待加强问题

系统易用性待提升问题

网上签约、电子开盘、终端兼容问题

电子开盘流程、开盘实时监控问题

业务场景及流程较复杂，实现标准、简洁、高效的流程化作业问题

开盘时间和地点的不确定性问题：

匹配的系统流程及静态数据问题；

5、售后管理问题分析

无法衔接售楼系统问题

无法满足业务部门及财务部门管理问题

无法处理房产签约后按揭手续办理，合同备案，交楼收楼通知，办理入住，确权书

登记，面积补差，权属登记等业务，登记各项事务等业务流程问题

6、财务管理问题分析

灵活的基础数据管理，多版本管理问题

规范化的权限管理体系问题

支撑决策与管理的问题

7、接口集成管理问题分析

ERP系统与审批流程集成管理问题

ERP系统与集采业务一体化管理集成问题

ERP系统与文档管理业务一体化集成问题

第三部分 应用目标

1、 集团资源协同管控体系一体化：

对人才、资金、土地等重要资源和项目进度、成本、销售、财务等要素进行统一管控。

2、组织架构规范管理体系一体化：

所有地区公司和子公司的组织架构规范高度统一，便于集团管控。

3、项目业务流程管控体系一体化：

优化流程，持续改进。

4、管理信息系统一体化：

各业务部门及地区公司信息全面共享，经验成果共享。产品标准化，模块化。

5、集中管控人、财、物，实现全面扩张战略下的项目协作和资源整合；

6、保障信息的准确性、及时性，工作效率提高，降低运营成本；

7、动态成本表的穿透查询，使动态成本及合同管理透明化；

8、各个业务系统数据整合到同一平台，改善内部知识和信息共享，实现无障碍沟通；

9、流程规范化、集团数据管控加强，有效抑制违规违纪行为

10、通过一系列信息化的手段来固化、优化、复制公司在运营管理上的优秀流程 ，最终达到对各地多项目全生命周期的有效管控

第四部分 解决方案

图1：富力地产集团信息化规划蓝图

图2：集团信息化建设3～5年规划示意图

第五部分 价值分析

决策应用价值

通过对富力房地产业务的整个价值链规划，从论证、策划、设计、采购、施工、销售、客服到物业涉及多个管理环节出发，整合大量工作和资源需要；

从房地产行业的特点出发，以锻造企业竞争能力和提高经营管理效率为目标，以规范和优化流程、充分发挥资源优势为核心发力点，打造能够充分整合地产企业产品、资金、员工、信息等内部资源和客户、供应商、合作伙伴、投资者等外部资源的一揽子解决方案；

房地产企业已进入跨地域和全国化发展时期，项目的分散运营和经营管理能力的“稀释”，使项目精细化管理难度不断加大，管理决策层也难以及时得到足够的决策依据，而通过建设企业信息化正是解决这些问题的直接出路。

把集团的一切物质条件、经营过程和经营结果合理的加以规划和控制，以实现集团价值最大化的目标；

对集团的主要经营目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤作长期、系统规划；通过集成平台的运用，集团实现统一性管控和穿透性查询；

从战略管理的视角出发，建立集团统一的财务制度和政策，统一协调机制，合理配置集团资源；

正确评价集团成员的经营绩效，围绕“投资收益”这个核心，提高集团整体经营绩效和核心竞争力。

集团层面的成本管理从原来的核算管理迈向控制管理。

具体价值体现

建立项目成本、资金和进度管理体系，对项目建设全过程进行监控；

各项目成本数据集中反馈，实时了解项目动态成本，项目定位和领导决策更加准确；

强化项目间成本比对和甲供材管理，挖掘成本控制潜力；

加强资金的计划性和对付款的控制；提高资金使用效率，有效降低风险；

加强项目开发全过程进度计划管理，确保项目关键节点目标如期达成；

搭建项目协同工作平台，提高工作效率。

实现集团对项目公司、项目公司对项目的营销体系的建立和监督平台，同时实现集团按照项目总体计划和项目年度计划对销售过程的动态跟踪。

围绕集团的营销管理体系建立集团到项目公司的项目营销价格监管审批体系；并界定项目地区市场报告对价格体系的因素影响，并以集团建立权责到位的营销价格和营销岗位考核体系，精准的执行集团对定价调价变更的价格对销售的指挥指导作用。

通过对各种业务数据的汇总、统计分析，实时掌控各楼盘的销售情况、回款情况、客户情况、销售计划执行情况，为决策层提供及时、准确、可靠的决策依据；

管理决策依据提供：管理层快速、直观的查看核心营销数据

改变手工报表模式：个性化定制报表开发，按统计维度匹配

系统使用效率提升：规范集中开盘的操作模式，支撑大规模集中开盘，确保快速销售及资金回笼

客户管理应用深入：有效分析客户资源，甄别客户需求，为项目营销的市场定位及定价提供参考

通过对企业现有人力资源状况的分析，根据人力资源需求状况，优化现有人力资源配置；并根据组织规模及薪酬水平战略，进行人工成本预算的宏观管理。

构建集中的会计核算平台，贯彻和执行统一的会计核算制度，规范基础数据，实现财务和营销业务系统集成应用，对营销业务处理通过会计平台自动生成凭证，实时对业务进行会计描述；

引入财务集中管理模式，能实现全集团有效的财务管理与监控，摆脱由于集团信 息系统分散部署可能导致的监控力度不够所带来的经营风险。

利用预警管理平台，在第一时间随时掌控成本的超支。

通过引入资金集中管理模式，达到降低资金成本、提高资金使用效率、有效规避资金风险的目的。

通过本次信息化建设，达到主数据管理、客商管理、招标管理、进度管理、项目管理、合约管理、审批流程管理、文档管理、集采管理及财务管理一体化整合；达到总裁桌面、售楼系统、移动售楼、电子开盘及售后管理、财务管理一体化整合。